Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров

(Продолжение. Начало в выпуске «СП» 3 (33) за август 2010 года)

Радик САФИН, директор по развитию и ведущий бизнес-консультант компании «ПрофМедиаГрупп», председатель Совета Мурманского регионального отделения Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ»

В данной статье рассматриваются стратегические аспекты существования компаний:

• подходы к эффективному использованию миссии; условия эффективного использования миссии; содержание миссии и подходы к разработке

• формирование видения и значение видения для согласования усилий менеджеров и сотрудников организации

• лидерство как процесс; необходимость осуществления лидерства в организации; влияние лидеров на деятельность и желаемые характеристики лидеров;

От миссии к виденью

Стратегическое видение, как правило, рассчитано как минимум на ближайшие пять лет, исключение составляют новые отрасли или рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющей с достаточной уверенностью составлять планы на долгий период.

Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров:

- изменение в сегменте рынка, на котором работает компания и их влияние на развитие компании;

- изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворять;

- новые рынки;

- имидж компании;

- будущее компании;

Необходимость формулирования виденья основана на том, что во многих отношениях кризис, переживаемый сегодня, является кризисом смысла. Люди утратили уверенность потому, что больше не понимают, отчего вопрос «почему мы этим занимаемся?» (виденье) ставят после вопроса «что мы делаем?» (стратегии). У них больше нет ощущения того, что положение вещей хорошо определенно и что напряженная работа приведет к успеху. У все большего числа людей возникает сомнения, относительно будущего их организаций и ощущение неопределенности этого будущего. Соответственно они испытывают эти чувства и в отношении своих карьер, собственного будущего. Все больше организаций и работающих в них людей погружаются в кризис смысла … Людям стремящихся играть роль руководителей в этих новых условиях, нельзя недооценивать глубины человеческих потребностей в смысле. Это одна из основных человеческих потребностей, вера в будущее, стабильность его существования.

Если взять, для примера японские компании, которые пронизаны восточной культурой, то мы увидим большую определенность в будущем любого сотрудника компаний, особенно таких известных (Toyota, Sony…) в данных компаниях сотрудники имеют не только пожизненное трудоустройство но традиции поколений семейности в данных компаниях. Ключевой особенностью является «Культура», которая позволяет удерживать целые семьи сотрудников, тем самым, давая им стабильность, естественно при их лояльности своему предприятию, вот где находятся корни качества.

Преимущества четко изложенного виденья основано на:

- Стратегическом виденье есть концентрированное мнение руководства о развитии компании в долгосрочной перспективе;

- Стратегическое видение снижает риск случайных ошибок (связей);

- Выражает цели организации, стимулирую повышение производительности;

- На его основе менеджеры среднего звена формируют цели и задачи своих подразделений, обеспечивая согласованность политики подразделения с политикой компании;

- Стратегическое виденье готовит организацию к будущему.

Требования к видению организации

Ясность – условиями достаточной ясности являются: простота – краткость и четкость формулировок с использованием понятного всем языка.

Актуальность – соединение широких задач с конкретной повесткой дня: подкрепление – развитие и интерпретация ядра в виденья, что позволяет избежать его превращения в отвлеченный абстрактный термин.

Преемственность – несмотря на постоянные подвижки в краткосрочных приоритетах бизнеса, компании должны сохранять в неизменности ядро стратегических целей и организационных ценностей.

Последовательность – получение подтверждение того, что общее видение разделяют все члены организации. Проблемы на низовом уровне по большей мере связаны не коммуникациями, а с восприятием. Формулирование видения не может быть успешным до тех пор, пока заявленные цели и задачи компании не поймет и не примет каждый сотрудник.

Если вы хотите проверить свою организацию на предмет соответствия заложенным стратегическим основам, то вам необходимо ответить на ряд предлагаемых вопросов:

Каким бизнесом мы на самом деле занимаемся

1. Какова миссия вашей компании или ее в настоящее время?

2. Какие ценности дает ваша компания обществу?

3. Каков характер отрасли, в которой действует компания, или институциональные рамки этой деятельности?

4. Что необходимо для успеха вашей компании?

Как мы работаем

1. Какие ценности и какая организационная культура регулируют поведение сотрудников и принятие решений?

2. Какие сильные и слабые стороны вашей компании проявляются в процессе ее деятельности?

3. Какой стратегии придерживается компания в настоящее время и можно ли отстаивать эту стратегию?

Проверка видения

1. Есть ли у компании четко сформированное видение? Если да, то каково оно?

2. Если компания продолжает двигаться по наезженной колее, то в каком направлении она пойдет через десять лет? Насколько верным будет это направление?

3. Знают ли руководители компании, куда она идет, и согласны ли они с направлением движения?

4. Обеспечивают ли структуры, процессы, персонал, системы стимулирования работников и информационные системы поддержку того направления, по которому идет компания в настоящее время?

Миссия и виденье объединяет сотрудников под «знаменем» компании вызывает отчетливый и положительный образ будущего состояния, внушает гордость, придает энергию внушает энтузиазм и поощряет преданность, овладевает вниманием и запоминается. Существенно важно, чтобы различные группы сотрудников компании были движимы не различными сообщениями, а единым четким видением. Четко сформулированное видение представляет собой бесценный с точки зрения материализации видения компании инструмент дает образ будущего, которое явно лучше настоящего, создает перспективу и соединяет настоящее с будущим. Соответствует истории, культуре, и ценностям организации, устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы.

Сформулированное видение способно принести компании огромную пользу только в том случае, если этот инструмент применяется должным образом, только тогда оно вносит ясность в представление о цели и направлении, побуждает людей и двигает их к действию, придает смысл и значение в повседневной деятельности. Обеспечивает правильное его использование, соблюдение основных принципов всеми сотрудниками обязан топ-менеджмент. Кроме того, руководство компании должно периодически, один раз в год пересматривать стратегию достижения видения с тем, чтобы она инкорпорировала новые ситуативные вызовы и возможности.

Сформулированное видение должно быть доступно всем сотрудникам; обычно ее текст представлен на досках объявлений и в стратегически важных местах в офисе. Исходя из основных положений декларации о миссии, должны формулироваться все задачи компании. Но рано или поздно самый удачный ответ на вопрос «Что представляет собой наш бизнес» становится архаическим; следовательно, по мере возникновения новых возможностей и вызовов топ-менеджмент обязан пересматривать и модифицировать стратегию достижения компании видение придает смысл изменениям, которых ожидают от людей.

Видение развития бизнеса должно использоваться как инструмент принятия решений в процессе выбора менеджментом компании альтернативных стратегий. Она может применяться как средство формулирования и тщательного отбора стратегических возможностей. В случае возникновения конфликтной ситуации между интересами представителей различных заинтересованных в деятельности компании групп, виденье используется как динамический инструмент, позволяющий вынести четкие беспристрастные суждения относительно различных вариантов выбора.

Принимая решения о наиболее перспективном направлении движения к поставленным перед бизнесом целям и обеспечении прибыльности компании ее топ-менеджмент должен опираться на основные положения сформулированные в стратегии достижения виденья.
Решение о формулировании видения бизнеса требует от предпринимателя выбора из нескольких альтернатив, каждая из которых основывается на различных допущениях относительно реалий бизнеса и его внешней среды. Решение об изменении бизнес-видения сопряжено с высокими рисками и необходимостью корректив в стратегиях, целях и структуре организации. Столь важные решения не должны приниматься поспешно, с кондачка. Прежде чем приступить к формулированию видения необходимо придти к согласию по всем спорным вопросам в рамках бизнес-философии.

Для примера:

Десять заповедей Ferrari

Моральные принципы

Осознавая себя частью неповторимого мира, признаваемого и почитаемого всем человечеством, мы обязуемся во всех наших делах и поступках проявлять уважение к этому миру, действуя честно, последовательно, правильно

Уважение к коллегам

Мы должны уважать своих коллег, гарантируя им нашу полную поддержку. Мы должны стремиться помогать им и ценить их каждодневный вклад в общее дело всей компании

Многообразие

Мы понимаем насколько полезно черпать идеи из других культур. Беря их на вооружение, мы наилучшим образом используем это многообразие в наших целях

Работа в команде

Работая как единая команда, мы стремимся быть профессионалами, способными развиваться и вносить свой вклад в достижение целей нашей компании

Совершенство

Мы осознаем, что залогом успеха является совершенство во всех областях нашей работы. Поэтому мы должны приложить все усилия к созданию, поддержанию и усилению нашего конкурентного преимущества

Поиск нового

И в нашей повседневной работе, и в творчестве мы ведем постоянный поиск новых решений, поощряя его и нацеливая на повышение надежности и результативности

Благоприятные условия труда

Мы будем непрестанно стремиться улучшать рабочую обстановку, обеспечивая наилучшие и наиболее комфортные условия труда, образцовый порядок и чистоту. Это позволит нам работать в благоприятной, творческой и безопасной атмосфере

Эффективность

Мы должны целесообразно и вдумчиво подходить к планированию и использованию операционных и стратегических ресурсов

Решимость

Мы будем стремиться добиваться тактических и стратегических целей с упорством и энтузиазмом, постоянно помня об успехе, которого мы хотим достичь общими усилиями

Скорость

Мы хотим, чтобы наши помыслы и действия носили продуманный и выверенный характер в сочетании с эффективностью и скоростью.

Источник: на основании материалов сайта www.e-xecutive.ru

Для определение контекста видения в вашей компании вы можете ответить на ряд вопросов:

1. Какие процессы в будущем могут оказать воздействие на видение:

Какие крупные изменения в потребностях и нуждах, удовлетворяемые вашей компанией, можно ожидать в будущем?

Какие изменения в составе ключевых заинтересованных сторон можно ожидать в будущем?

Какие существенные изменения той общественной среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем?

Какие существенные изменения в политическом окружении вашей компании можно ожидать?

Какие существенные изменения в технологической среде можно ожидать?

2. Какие будущие процессы и события могут оказать наибольшее воздействие на направление, по которому пойдет компания в том случае, если они произойдут?

(приоритет 1 – максимальное воздействие; приоритет 2 – воздействие близкое к максимальному; приоритет 3 – среднее по силе воздействие; 4 – минимальное воздействие)

3. Какие три – четыре сценария вероятны в случае наступления событий, способных оказать максимально сильное воздействие (приоритет 1)?

Запишите три-четыре сценария будущего. Возможны два варианта работы: начать с настоящего и описывать будущие события в порядке их наступления вплоть до какого-то конкретного момента или выбрать некоторый период в будущем и описать его, уделяя особое внимание тому, как мир пришел к состоянию, которое вы предвидите.

Данные сценарии очень помогут вам в определении стратегии достижения намеченных целей

Лидерство на всех уровнях организации

Понятия менеджер и лидер не идентичны. Главное качество лидера - четкое видение цели, которая другим представляется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера, управляющего - эффективно с наименьшими потерями реализовать увиденную цель.

Гарвардская школа бизнеса

Никогда не пробьется наверх тот, кто не делает того, что ему говорят, и тот, кто делает не больше того, что ему говорят.
(Эндрю Карнеги)

Лидерство и виденье неразрывно связаны между собой, только настоящий лидер может увлечь своим виденьем. Видение которое дает лидер, это путеводная звезда, оно должно быть реалистичным и одновременно амбициозным.

Традиционно, управляющие высшего звена стараются вовлечь служащих в выполнение задачи интеллектуально, посредством применяемой в стратегическом анализе логики убеждения. Но построенные с клинической точностью и аккуратностью, основанные на контрактах отношения не вдохновляют людей на чрезвычайные усилия и прочную преданность делу, которые необходимы для постоянного повышения эффективности.

Лидер же в свою очередь дает внушающий доверие образ, привлекательный образ будущего вашей организации... как идею, обладающую такой энергетикой, что она, по сути, приближает будущее скачками, вызывая к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые необходимы для пришествия желаемого будущего, для всех, кто нуждается в понимании того, какой должна быть организация и куда ей идти.

Проблема развития лидерства в компании — не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко, и опыт многих компаний показывает, что, в конце концов, успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в организации и ее лидерским потенциалом в целом.

Признав саму возможность развития лидерства в компании, нужно понять, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании.

Конечно, на разных ступенях карьеры от людей требуются разные лидерские качества. На нижних — лидерство подразумевает умение и желание взять на себя ответственность, отношение к порученной работе, как к своему собственному делу, готовность выйти за рамки задания.

По мере продвижения «вверх» требования меняются: с повышением уровня ответственности все более важной чертой становится умение развивать необходимые качества в других сотрудниках. На верхних ступенях карьерной лестницы решающими качествами становятся видение будущего компании и умение вести за собой других.

Ключевые характеристики лидеров:

Трансакционный лидер

Ситуационное вознаграждение: устанавливается вознаграждение в обмен на усилия, обещает награду за хорошую работу, признает достижения.

Управление по отклонениям (активное): пытается найти отклонения от правил и стандартов, предпринимает корректирующие действия.

Управление по отклонениям (пассивное): вмешивается, только если нарушены стандарты.

Попустительство: снимает с себя ответственность, избегает принятия решений.

Трансформационный лидер

Харизма: предлагает видение и ощущение миссии, воспитывает гордость, завоевывает уважение и доверие.

Вдохновение: устанавливает высокие ожидания, использует символы, чтобы сфокусировать усилия, выражает важные цели простыми способами.

Интеллектуальное стимулирование: стимулирует интеллектуальное развитие, рациональность и тщательное решение проблем.

Внимание к конкретному человеку: уделяет персональное внимание, относится индивидуально к каждому работнику, наставляет и направляет.

Основы компетентности эффективных лидеров

• Управление вниманием - посредством совокупности намерений или видения не в мистическом или религиозном смысле, а в смысле результатов, целей и направления. Сконцентрированность и приверженность своему делу притягивает людей.

• Управление смыслом - цель лидера не просто объяснить или разъяснить свое видение, а создать смысл. Независимо от того, насколько притягательно его видение, эффективный лидер должен использовать метафору, слово или модель, чтобы видение было понятным людям.

• Управление доверием - люди скорее пойдут за тем человеком, на которого они могут рассчитывать, даже если они не согласны с его точкой зрения, чем за человеком, с которым они согласны, но который часто меняет свои позиции.

• Управление собой - лидеры должны знать свои сильные стороны и развивать их.

• Чувство перспективы — у лидеров очень развито это чувство, или, иначе говоря, видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как — хотя бы в принципе — достичь цели.

• Страстность — одержимость своей целью, эмоциональная вовлеченность, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью и одержимостью не только своих сотрудников, но и потребителей и инвесторов.

• Убедительность — умение добиться «своего», воздействовать на людей и, руководя ими, находить единственно верное соотношение между приказами и убеждением. Лидерство настолько же зависит от способности мотивировать сотрудников, как и от умения приказывать. В жизни любой компании бывают моменты, когда без приказов и вертикального контроля не обойтись (например, если компания находится в кризисе), однако лидерство, основанное на мотивировании сотрудников и стимулировании инициативы снизу, как правило, оказывает более длительный положительный эффект.

• Настойчивость — никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки. Многие известные лидеры претерпели разного рода трудности на том или ином этапе своей карьеры, но успех в конце концов им принесла именно способность снова вставать на ноги после поражений. У большинства самых благополучных компаний, созданных за последние пятнадцать лет, было немало серьезных проблем на начальном этапе их деятельности, и из каждого кризиса они благополучно выходили лишь благодаря настойчивости своих лидеров.

• Терпение — умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие шаги. Эта способность особенно важна при построении нового бизнеса или управлении быстрорастущей компанией, когда нужно выбрать правильную стратегию захвата рынка.

• Честность — важнейшая добродетель руководителя. Правду стоит говорить хотя бы потому, что это проще. Как учил экс-глава DuPont Ричард Хекерт: «Если вы всегда говорите правду, вам не нужно запоминать все свои слова». Я заметил, что руководители, которым я больше всего доверял, были честны и в мелочах, не говоря уже о более серьезных вещах. Поэтому они, например, тщательно выверяли даже те заявления для прессы, которые, казалось бы, не имели особого значения. Честность во всем — хороший способ завоевать доверие внутри организации и за ее пределами.

• Сдержанность и непринужденность. Человек высокомерный, заносчивый и самовлюбленный не может быть лидером по определению. Но и застенчивым лидер быть не должен. Настоящие лидеры думают не о себе, а о компании и подчиненных, ведут себя неформально и непринужденно и поэтому формируют вокруг себя неформальную среду. Можно по-разному проявить сдержанность и неформальность, например не заводить себе шикарных кабинетов. Я знаю руководителей крупных компаний, которые, как и все, стоят в очереди в столовой и едят за одним столом с коллегами.

• Умение слушать. Оно может показаться не таким уж важным, но я много раз убеждался в обратном, хотя большинство руководителей иерархических компаний не обладают этим умением. На совещании они прерывают подчиненных — второй раз эти люди, скорее всего,
не захотят выступать, каким бы важным ни был вопрос. Такие руководители настолько не умеют слушать, что превращаются в глазах подчиненных в лидеров, просто перестав говорить и начав слушать. Сотрудники такие метаморфозы воспринимают хорошо, а сами начальники поражаются тому, как много важного узнают.

• Восприимчивость. Всемогущий начальник сидит наверху и редко спускается вниз. С ним не спорят, ему не задают «лишних» вопросов и стараются не расстраивать плохими новостями. Так руководитель становится самоуверенным и самодостаточным, теряет восприимчивость. В результате страдает качество принятия решений. Восприимчивый лидер лучше информирован, у него более продуктивные отношения с коллегами и подчиненными. Он никогда не говорит «нет» сразу, а оставляет себе время на размышление и, каким бы ни было его решение, не забывает сообщить о нем тем, кого оно касается.

• Умение войти в положение другого. Чтобы убеждать других, нужно знать, что они думают. Конечно, сотрудники не будут все время откровенничать с начальником, но он может развить в себе способность чувствовать, что происходит с ними. Хороший лидер в общении с подчиненными предпочитает перейти от команд к убеждению. Проще убедить человека, если знать о его чувствах и переживаниях, по-новому взглянуть на своих коллег, положиться на проницательность, интуицию, сочувствие, чтобы войти в их положение. Нужно лишь проявлять тактичность, чуткость и быть осторожным в выражениях. В этом нет ничего нового, хотя о таких простых вещах часто забывают.

• Инициативность. Это важнейшее качество любого лидера легко развить в себе. Просто не тяните время: подумайте, трезво оцените ситуацию и начинайте действовать. Известно, что иерархические системы подавляют инициативу, особенно на ее нижних уровнях. Но если компанией управляют лидеры, они не упустят новые возможности и реализуют их. Наравне с руководителями здесь могут проявлять инициативу и рядовые сотрудники. А ведь именно от этого зависит конкурентоспособность компании. Умение мотивировать. Сегодня мотивация слишком часто сводится к характерным для командно-административной системы денежным стимулам или обещаниям повышения по службе. Но в компаниях, основанных на лидерстве, люди гораздо больше мотивированы результатами своего труда, ощущением, что они вносят вклад в развитие компании, что их адекватно оценивают и уважают. Кроме того, в таких компаниях сами сотрудники часто заинтересованы в улучшении финансовых результатов компании, поэтому финансовые стимулы работают лучше.

Проблемы мешающие развитию лидерства:

• Доминирование личных отношений над профессиональными.

• Неумение работать в команде.

• Чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей.

• Отсутствие опыта и культуры развития персонала.

(Необходим более широкий взгляд на проблему развития персонала, менеджеры не обладают современными знаниями и навыками в этой области. К примеру, в компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников (которые и в самом деле важны), но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации — причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе или команде, образованию и т.д.)

!!! Опасность для харизматического лидера: их может развратить власть, которой их наделяют, а также чрезмерная поддержка и восхищение последователей.

Окончание читайте в следующем номере

СОДЕРЖАНИЕ ЖУРНАЛА "СЕВЕР ПРОМЫШЛЕННЫЙ" № 4 2010 Г.

Еще статьи на тему "компании":

Построение имиджа компании

Как найти убийцу компании

Деятельность компании «Статойл» по разработке технологий освоения нефтегазовых месторождений арктического шельфа

В Мурманске оштрафованы управляющие компании

Польские компании займутся совместной добычей газа

Самый мощный в мире трансформатор от компании АББ